lunes, 11 de noviembre de 2013

El manejo de la dependencia

Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes de la alianza debería hacer. A continuación se mencionan siete tabúes que deben observarse:

Las partes no deben definir las metas ni los métodos unilateralmente. Especialmente para los socios de mayor capacidad o con más recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que hay que hacer y cuáles son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente a los socios a unírsele en una etapa tardía. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregúnteles a sus socios a qué los está llamando Dios y luego desarrolle junto a ellos un plan para llevar a cabo aquello que han discernido.

Las partes no deben basar su relación en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad, no la asistencia, es el corazón de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades y los intereses de una de las partes. La complementariedad atañe al logro de los propósitos mutuos y a una visión compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza va más allá de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de las partes realiza contribuciones diferentes pero de suma importancia para la meta en común.

Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el recurso más valorado. En el próspero occidente, donde los ministerios confían en estrategias fuertes en tecnología y en capital, se procura que el dinero no sea la motivación principal, y aunque esto es bueno en principio, resulta difícil en la práctica. Desafortunadamente, esta dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienes aportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribución por sobre los aportes de las demás partes. En la mayoría de los casos, los socios que aportan poco o ningún dinero confían en los socios con más recursos tecnológicos y financieros. Sin embargo, estos últimos dependen de los recursos humanos, las capacidades lingüísticas, la comprensión e intuición cultural y la pertinencia del estilo de vida de los primeros. ¿Quién puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero se convierte en la principal motivación, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida da lugar al control desequilibrado.

Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificación clara. Ante las enormes desigualdades económicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presión inherente de ser una especie de «viejo verde rico» de los socios «necesitados». En muchos casos, las tasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de países con economías fuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente que una dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Las decisiones sobre financiamiento deberían basarse tanto en lo que promueve la responsabilidad y reciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos métodos útiles para lograr una responsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectos únicos y el apoyo parcial.

Las partes no deben interferir en la administración de la organización del socio. Una cosa es dar consejos cuando se los piden, o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosa bastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio. Por ejemplo, una organización que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir la responsabilidad de decidir cuánto se les paga a los mismos. Pero esta es un área que debería estar bajo el control de la estructura administrativa en la cual el obrero sirve.

Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer mejor por sí mismos. Hacer esto tiene dos consecuencias serias y negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y eficientes solamente cuando toman decisiones, comienzan a actuar y resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de lo que usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad misionera deben combinar adecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursos complementarios necesarios para llevar a cabo la visión compartida.

Las partes no deben confiar en políticas de «talle universal». Las políticas pueden facilitar la toma de decisiones, pero también pueden conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia misionera intenta evitar la dependencia no saludable dando solamente cantidades muy pequeñas, tales como el 10% de la necesidad total. Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en otras. Un método mejor consiste en saber qué está en juego, identificar aquello que falta y luego determinar cuál es la mejor contribución posible bajo aquellas circunstancias.


Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misión es considerada una condición a evitar antes que una cualidad esencial. Pero para aquellas entidades misioneras actuales que están identificando cuáles son los eslabones perdidos de sus facultades ministeriales y que procuran colaborar con otras organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es más una cuestión unilateral sino la clave para la interdependencia y la reciprocidad.



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