lunes, 2 de diciembre de 2013

La rendición de cuentas (parte 2 de 4)

Identificar los factores de confianza
Los factores de confianza son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus socios cumplirán con sus responsabilidades para con la alianza. ¿Qué cualidades o características esenciales le hacen creer que la alianza es saludable y productiva? ¿Qué es lo que usted necesita saber que lo hace sentir bien sobre la relación? (Podría ser útil formular esta pregunta de manera negativa: ¿Qué le haría perder la confianza en sus socios? ¿Qué condiciones o comportamientos serían una amenaza a la relación?) Cada una de las partes debería realizar este ejercicio por separado, y luego compartir las respuestas.
Partners International comenzó con una lista de seis factores de confianza desarrollada por Alex Araujo.1 Con el transcurso de los años se comprendió que cuando un ministerio tiene las siguientes características, es posible confiar en que las partes cumplirán con su compromiso para con la alianza.
1. Una estructura confiable para la rendición de cuentas. ¿Tiene el ministerio una estructura para la rendición de cuentas, tal como una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar bajo autoridad. Así como las iglesias necesitan de los ancianos, las organizaciones necesitan de un consejo directivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar los recursos y guiar a los líderes y al personal del ministerio.
2. Metas claras. ¿Tiene el ministerio metas y objetivos claros, mensurables y alcanzables? En un ministerio pequeño donde todos conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qué, es posible operar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento en que ingresa un socio extranjero, esto se vuelve insuficiente. Los socios tienen que ser específicos, especialmente los socios transculturales. Las metas y los objetivos claros les indican a los socios qué hacer, cuándo hacerlo y cómo medir el progreso.
3. Políticas escritas. ¿Tiene el ministerio políticas y procedimientos escritos para la administración de dinero y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en una sociedad oral. También puede presentar problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringida o ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen políticas y procedimientos fiscales. La política organizativa no necesita ser extensa, pero sí debe ser formalizada y el personal debería estar familiarizado con ella.
4. Personal capaz. ¿Tiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentes para llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de modo que intentan compensar su trabajo real trabajando más, antes que más inteligentemente. El resultado es un personal excedido crónicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en el rendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar en riesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la disposición para ayudar a resolver el problema.
5. Una buena reputación. ¿Tiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gente local tiene buen concepto de una organización, es muy probable que también usted lo tenga. Pero evaluar la reputación de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debería incluir a líderes de ministerios locales y regionales, compañías u organizaciones con las cuales negocia el ministerio, la junta directiva, los empleados y las personas a las cuales el ministerio sirve y/o representa.
6. Un historial favorable. ¿Tienen un pasado de compromisos cumplidos? Pídale a su socio potencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabajó por al menos dos o tres años.
Póngase en contacto con estos clientes y pregúnteles cómo encaró el ministerio sus compromisos. Pregúnteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago de facturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicación con los dadores e información de resultados.
Otros factores de confianza podrían incluir las prácticas de recaudación de fondos, las técnicas de publicidad y la independencia financiera. Pocas áreas causan tanta preocupación como las prácticas financieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestión de la rendición de cuentas va acompañada de sospechas en cuanto a las finanzas.2 Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios toman decisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema con las decisiones unilaterales es que el otro socio puede no estar preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respecto del dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuar inconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difícil rechazarla por no querer avergonzar al socio, o por sentir que necesitan realmente el dinero. Por otro lado, las agencias que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdo previo. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisión que pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una situación incómoda o no aceptable. Un factor de confianza bien podría despejar dudas y sospechas en situaciones así.
Una vez identificados aquellos factores de confianza que son pertinentes para usted y sus socios, puede pasar a la formulación de normas.


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